Category Uncategorized

Driving consistent revenue is the cornerstone of every successful SaaS business.

But when sales, marketing, and customer success teams operate in silos, growth can stall, processes break down, and valuable insights get lost. That’s where revenue operations (RevOps) comes in.

This guide explains what RevOps is, why it’s critical for your SaaS business, and how to successfully implement it to drive efficiency, alignment, and predictable growth.

Here’s what we talk about:

What is RevOps?

Revenue operations (RevOps) is the strategic alignment of your sales, marketing, and customer success teams under one unified framework. The goal is to create predictable revenue and improve every stage of your customer lifecycle.

Instead of running separate systems with conflicting goals and metrics, RevOps brings your teams together. It connects your data, processes, and strategy so everyone is working toward the same outcomes: consistent growth, higher efficiency, and stronger customer retention.

Why do businesses need RevOps?

As your business grows, so do the challenges of keeping teams aligned and working toward the same goals. SaaS revenue operations help you remove growth barriers and eliminate friction across the customer journey. It addresses issues like:

• Disconnected systems that create messy data and unreliable reporting
• Misaligned key performance indicators (KPIs) and limited visibility across teams
• Clunky handoffs between sales, marketing, and customer success
• Friction points in the customer journey that go unnoticed.

Imagine your B2B SaaS company is generating plenty of leads but conversions remain flat. After rolling out a RevOps strategy, you identify a key bottleneck in the onboarding process.

Marketing updates the messaging to better set expectations, sales adjust the timing of follow-ups, and customer success automates onboarding steps to speed up activation.

As a result, you see a noticeable improvement in new customer retention over the following months.

How does RevOps compare to sales ops and marketing ops?

Sales ops and marketing ops each focus on optimising their specific functions. Sales ops supports sales processes and CRM management, while marketing ops manages campaign execution and attribution tracking.

RevOps vs sales ops is a common comparison, but they serve different purposes.

While sales ops focus solely on the sales team, RevOps takes a broader, cross-functional approach. It brings sales, marketing, and customer success together under one unified strategy to drive consistent revenue growth.

Function	Focus area	Scope
Sales ops	Sales processes, CRM	Departmental
Marketing ops	Campaigns, attribution	Departmental
RevOps	Full revenue lifecycle	Cross-functional

By aligning data, processes, and strategy, RevOps makes sure your entire go-to-market team is working toward the same revenue goals.

Key Benefits of RevOps for SaaS

If you’re running a subscription-based SaaS business, adopting a RevOps model can unlock significant growth opportunities.

Here’s what you can expect:

• More accurate forecasting with real-time dashboards and centralised, trustworthy data. SaaS companies that adopt RevOps platforms have improved forecast accuracy to 97%, leading to more informed planning and stronger decision-making.
• Faster decision-making thanks to shared visibility and consistent reporting across teams.
• Stronger customer retention by aligning touchpoints and setting clearer expectations throughout the customer journey.
• Greater efficiency through automation, fewer manual tasks, and smoother handoffs. With 30% to 50% of sales budgets lost to inefficiencies, RevOps helps recover that value by streamlining processes and aligning tools across teams.
• Shorter sales cycles by improving collaboration and removing blockers in your revenue process.
• A unified tech stack that eliminates tool overlap, cuts costs, and supports integrated workflows.
• More predictable growth by bringing strategy, execution, and insights under one coordinated framework.

Common challenges to implementing RevOps

Adopting a RevOps model requires alignment, strategy, and buy-in across your organisation. Here are some common challenges you might face—and how to overcome them:

• Resistance to change: start with a pilot team to show quick, measurable wins and build momentum.
• Data silos: invest in tools that integrate easily and establish clear data governance to ensure consistency.
• Unclear roles and ownership: define responsibilities early and communicate them across teams to avoid confusion.
• Too many tools: audit your tech stack to remove redundancies and focus on platforms that support cross-functional workflows.
• Insufficient resources: prioritise key hires and make sure your team has the technology and training necessary for effective RevOps execution.
• Inconsistent processes across teams: standardise workflows to enhance alignment and smooth transitions throughout the customer lifecycle.

The 4 core pillars of a strong RevOps framework

1. Process

Standardised workflows keep your revenue engine running smoothly. Start by mapping your entire revenue cycle—from lead to renewal—and pinpointing where gaps, delays, or handoff issues occur.

Focus on:

• Lead routing workflows
• Clear handoff playbooks between teams
• Approval, contracting, and onboarding steps

2. People

A strong RevOps function depends on a team that understands systems, data, and strategy. Key roles often include RevOps manager or director, systems analyst, revenue analyst, and data architect.

Make sure to build a collaborative, adaptable, and comfortable team working across departments.

3. Platform

Your tools matter—but how they connect matters even more. To build an effective RevOps function, choose a tech stack that enables seamless workflows, supports real-time insights, and offers strong accounting integration. This ensures your financial data flows automatically between systems, reducing manual work and improving accuracy.

Essential tools might include:

• CRM platforms
• Marketing automation tools
• Revenue analytics platforms
• Subscription billing and accounting software with built-in accounting integration.

4. Insights and data

Reliable data is key for building a strong RevOps strategy. Your teams need quick access to insights they can trust.

Make sure you have:

• Unified dashboards visible across functions.
• Consistent definitions for key metrics.
• Automated reporting to save time and reduce manual errors.

How to set up a RevOps team

Building a successful RevOps function starts with the right people, systems, and alignment. If you’re a SaaS founder, CEO, or growth leader, here’s how to structure your RevOps team for long-term impact:

1. Define key roles and responsibilities

Start small, then scale as your needs grow. Your first hire should have experience across systems, data analysis, and go-to-market strategy. Over time, expand your team based on business complexity and growth goals.

Early roles to prioritise:

• RevOps lead or manager: owns the end-to-end revenue process, manages cross-functional alignment, and leads strategy execution.
• Systems administrator: manages tools such as your CRM, marketing automation, and support platforms; ensures integrations and data accuracy.
• Data & reporting specialist: builds dashboards, tracks KPIs, and ensures teams have the insights needed to make informed decisions.

As your business scales, consider adding:

• Revenue analyst: focuses on performance metrics, forecasting, and growth trends.
• Salesforce/CRM specialist: handles custom CRM configurations and automation.
• Customer lifecycle manager: oversees coordination between sales, marketing, and CS to optimise handoffs and retention.

2. Centralise your data infrastructure

A unified view of customer and revenue data is essential for RevOps success. Your team needs access to reliable, real-time insights from every part of the business to make informed decisions.

Steps to centralise your data:

• Audit current systems: identify where data lives across your CRM, marketing platforms, billing systems, support tools, and finance software.
• Select integration-friendly tools: use platforms that connect easily to eliminate data silos and ensure consistency across teams.
• Create a single source of truth: centralise your data in an integrated dashboard or data warehouse. A strong financial management platform brings together financial, operational, and customer data into one system for complete visibility.

3. Align cross-functional teams

RevOps involves a mindset shift across your entire go-to-market function. Creating alignment requires structure, consistency, and accountability.

How to drive alignment:

• Set shared KPIs: define revenue-focused metrics that sales, marketing, and customer success contribute to—such as pipeline velocity, customer acquisition costs (CAC), net revenue retention (NRR), and churn.
• Host regular revenue meetings: meet monthly with department heads to review performance, surface bottlenecks, and adjust strategy.
• Use shared dashboards: make sure every team can access the same real-time data and understand how their efforts impact the full revenue cycle.
• Establish communication protocols: Define how handoffs happen (such as from MQL to SQL to onboarding), and document processes in a shared RevOps playbook.

Steps to launch RevOps in a SaaS environment

Implementing RevOps involves taking a phased, strategic approach to make sure your systems, people, and data are aligned for sustainable growth.

Here’s how to get started:

Step 1: Audit your existing workflows

Begin by mapping every step of your current revenue process—from lead generation to renewal. Look for:

• Redundant or manual tasks
• Data handoffs that slow teams down
• Visibility gaps between departments.

Step 2: Gather revenue data

Collect all relevant revenue-related data from your sales, marketing, customer success, and finance teams. This includes:

• Product data
• Account data
• Quotes
• Orders
• Contracts
• Invoices
• Payments.

Make sure the data is clean, accurate, and centralised to provide a solid foundation for decision-making and reporting.

Step 3: Simplify and integrate your tools

Review your tech stack and identify where tools overlap or cause friction. Prioritise platforms that:

• Support automation
• Integrate easily with your core systems
• Provide centralised reporting and analytics.

Step 4: Automate recurring processes

Automation reduces manual errors and frees up your team’s time for higher-value work. Look for opportunities to automate:

• Lead scoring and routing
• Follow-up sequences and nurturing emails
• Renewal and upsell notifications.

Step 5: Measure and optimise continuously

Define the KPIs that matter most to your revenue engine. Build shared dashboards, monitor performance, and revisit workflows quarterly to fine-tune your strategy.

Essential RevOps metrics for subscription businesses

Tracking the right metrics helps you understand performance and identify areas for improvement across the revenue lifecycle. Key metrics include:

• Monthly recurring revenue (MRR)/Annual recurring revenue (ARR): Track predictable revenue from active subscriptions.
• Churn rate: Measure how many customers cancel over a given period.
• Net revenue retention (NRR): Understand how well you grow existing customer accounts through upsells and cross-sells.
• Customer acquisition cost (CAC): Calculate your total spend to acquire each new customer, including sales and marketing efforts.
• Pipeline velocity: Evaluate how quickly qualified leads move through your sales funnel.
• Customer lifetime value (LTV): Estimate the total revenue a customer is expected to generate over their relationship with your business.
• LTV:CAC ratio: Compare lifetime value to acquisition cost to gauge long-term profitability and return on investment (ROI).

Driving growth with SaaS accounting and subscription management software

RevOps delivers the most value when supported by technology built for SaaS. By aligning your sales, marketing, customer success, and finance teams under one operational framework—and powering that framework with the right tools—you set your business up for scalable, predictable growth.

Modern accounting and subscription management software enhances your RevOps strategy by helping you:

• Accurately track recurring revenue
• Automate billing and revenue recognition
• Access real-time, investor-ready dashboards
• Stay compliant with ASC 606 and other regulations.

With tools like Sage Intacct integrated seamlessly with Salesforce, you can streamline the entire workflow. The pre-built integration makes sure once a deal is closed in Salesforce, the data flows automatically into Sage to generate contracts, invoices, and revenue schedules. No manual re-entry is required, and sales, finance, and revenue operations teams all access the same up-to-date data.

Final thoughts

Ready to elevate your revenue engine? Discover how our AI-powered subscription management software helps you eliminate manual processes, gain deeper insights, and make smarter decisions at every stage of growth, from startup to initial public offering (IPO).

Digital transformation is no longer a future ambition for UK construction firms. It’s a present-day necessity.

It delivers the competitive edge that provides a modicum of certainty in a challenging business environment. Even better, it can truly move the needle on growth, efficiency, and real-time responsiveness.

Done correctly, digital transformation puts the finance team at the heart of the business, where it belongs, providing previously unheard-of cost and procurement visibility that benefits every project lifetime.

In this article, we look at not just the approach but also the finance-first mindset leaders like you should be adopting for successful digital transformation within construction. We also list some practical advice to move forward.

Here’s what we cover:

Digital transformation challenges for construction firms

Digital transformation remains a huge challenge within construction businesses.

RICS’ Digitalisation in Construction Report states that the use of digital technologies within construction projects is not increasing, as we might expect.

Those respondents not using any digital tech in their projects was 40% in 2021. And rose to 43% in 2023.

Just 25% said they use digital tools across some of their construction projects, while 20% reported using them for most projects.

This is certainly surprising considering mandatory implementation of Building Information Modelling (BIM) Level 2 for government construction, which surely shows an official desire for best practices, and even a legislative direction of travel.

Nonetheless, there is a realisation that digitalising projects brings benefits to key business functions, according to 53% of respondents in RICS’ report.

Without digital transformation, these common failure patterns are familiar whenever a construction project is reviewed:

• No single version of cost and commitment between estimating, procurement, site operations and finance.
• Late and manual reporting for work in progress, committed vs actuals, or cost-to-complete.
• Procure-to-pay lacks purchase order (PO) discipline, and features weak 3-way match, plus late accruals.

Decisions are reactive, rather than proactive. Forecasts are stale moments after they’re shared. Costs are hidden until accounts payable (AP) post invoices. Roll-ups and benchmarking are unreliable.

There can be an overreliance on spreadsheets, which further decouple core ledger management and procurement.

Ultimately, digital transformation must be about ensuring that financial data is accessible in real time. And that means the finance team must be at the heart of it.

Who should take responsibility for digital transformation?

When it comes to technology, surely it’s the IT department that should lead the transformation? After all, they have the technical know-how.

Unfortunately, such an approach is anachronistic.

While any IT dept is certainly central to the project, such an approach ultimately creates an IT project and not what’s required: a strategy to drive the business forward.

For example, the IT dept is likely to choose individual departmental systems based a feature matrix aligned largely if not exclusively with individual department needs.

This seems reasonable, until real-life experience reveals how it leads to silos. Departments might be digitally transformed to their satisfaction, but the business as whole is not.

A construction business is among one of the most complex, with many moving parts that need to interoperate. Digital transformation must unite these.

Furthermore, a mix of vendors across department digitalisation efforts can mean the siloed departments and systems can’t communicate easily, if at all. Humans are forced to take up the slack, via manual periodic reporting.

If nothing else, any hope of responsive decision-making is obliterated if, each time, a request has to be made for the vital data, and then days or weeks are spent waiting for the report to be generated and signed off.

Financials and creating a single source of truth

All roads lead to Rome and, in a modern thriving business, all business operations and decisions lead to the finance department.

Because of this, it’s the CFOs, finance directors, and operational leaders in UK construction firms that are best placed to drive true, strategic digital transformation.

Only finance leaders can ever provide a responsive single source of truth across the entire organisation detailing costs, commitments, and cash flow. Only finance teams can provide the real-time visibility, alongside fully rounded knowledge of issues such as compliance, such as the Construction Industry Scheme.

This provides incredible agility for not just ongoing projects but also planning.

Furthermore, the finance department has the oversight to ensure digital transformation is driven by strategy, because that’s a world they align to. Thus, this brings with it the ability to scale confidently and manage risk proactively.

Even better, it ensures the finance team is at the heart of the organisation.

What digital transformation looks like

Here’s what you should expect from any digital transformation:

• Single source of financial truth: Project‑level profit and loss (P&L), work in progress (WIP), and cash visibility by cost code.
• Live committed cost tracking: POs, subcontracts, and variations captured before spend happens.
• Closed-loop procure-to-pay: Requisition, to PO/commitment, to goods/services receipt/valuation, to 3way match, to pay run—all visible to finance.
• Operationally native job costing: Forecasts, Estimate at Completion (EAC), and cost‑to‑complete are updated from the field and surfaced instantly to finance.
• Controls and auditability: Approval tiers, segregation of duties, vendor and subcontractor compliance (CIS, insurance, safety), and retention handling.
• Construction-specific compliance: Applications for payment, retentions, CIS deductions, and domestic reverse charge VAT handled as standard.

5 steps to kickstart your transformation

Here’s how you can begin.

1. Choose construction-specific finance platforms

Generic accounting tools can’t handle complexities like CIS, retentions, or applications for payment.

Choose cloud accounting software built for construction that supports job costing, WIP, and procurement workflows. Look for real-time dashboards, API integrations, and compliance automation to ensure finance becomes the control tower for your projects.

Ensure there’s expandability to add-in vital functionality from third parties.

2. Audit current processes and start with finance

Map your existing workflows—procurement, job costing, WIP reporting—and identify gaps in visibility or control. Prioritise finance as the foundation: standardise cost codes, enforce PO-before-pay, and automate revenue recognition.

This ensures transformation delivers measurable financial outcomes rather than becoming a disconnected IT exercise.

3. Set goals around accurate EAC and WIP reporting

Define clear key performance indicators (KPIs) such as weekly Estimate at Completion (EAC) accuracy, WIP variance tolerance, and margin-at-completion visibility.

Align these goals with board reporting requirements and project-level dashboards.

Automate calculations where possible to reduce manual errors and ensure decisions are based on live, reliable data rather than several month-end spreadsheets.

4. Ensure integration with site tools and document management

Disconnected systems create blind spots. Ensure your finance platform can be extended for estimating, field progress, and document control tools.

This ensures that purchase orders, valuations, and progress updates flow seamlessly into job costing and WIP reports, giving finance and operations a single version of the truth.

5. Train teams and enforce policies in-system, not just on paper

Policies such as PO-before-pay or approval thresholds only work if embedded in workflows.

Configure system-based approvals, alerts, and compliance checks.

Deliver role-specific training for finance, commercial, and site teams, supported by quick-reference guides.

Reinforce adoption with dashboards that make compliance visible and measurable.

Final thoughts

Finance-first transformation creates sustainable success and means any digitalisation project within construction is more likely to complete.

No business has ever suffered after putting the finance department at the heart of the operations, and construction inherently demands such an approach if costs are to be controlled, insights to be gained, and the whole organisation made responsive.

What is predictive maintenance? All industrial machines are subject to wear and tear. Whether it’s abrasion, corrosion or fatigue, the health of your machinery will be affected and you will inevitably lose money due to downtime.

What can you do to mitigate an issue that naturally occurs?

You could already be pursuing a strategy of preventative maintenance – periodic inspection of machinery could identify problems before they happen, reducing the time spent on stoppages. However, this still won’t tell you exactly when issues occur.

However, as we’ve entered the fourth industrial revolution, predictive maintenance is a way to prevent you from losing money that downtime causes.

Through the industrial Internet of Things (IoT), you can connect sensors to machinery that will collect data, and use advanced analytics to take this data and create meaningful insights.

Here’s what we discuss:

How manufacturers can benefit from predictive maintenance

Analysts believe predictive maintenance will be big business – according to Big Market Research (BMR), the global predictive maintenance market size will be worth $24,015.7m by 2026.

As a manufacturer, why should you be interested? The answer is value-added services and servitisation.

Certainly, predictive maintenance has the capability of powering new as-a-service models, in which the manufacturers of capital equipment can bundle in maintenance and repair as part of the overall cost of a system.

There is excellent value in the data you can collect from predictive maintenance, but you need to look closely at the back-office expertise you need to make the best use of it. You need to have the right data available, frame your problems appropriately and evaluate the predictions properly.

1. Algorithms

Best practice dictates that every sensor on your machinery must have an algorithm aligned with the monitored piece of equipment. If not, you won’t be able to report individual red/amber/green situations effectively.

The algorithm is usually defined by the equipment’s manufacturer.

2. Insights

The next step is to collate multiple instances of fail scenarios to understand why they occur and anticipate them. Many manufacturers successfully collect data to understand why numerous instances of their products fail.

However, it would be more effective if users worked together to collect similar data across all of their estates, so they can understand why chains of equipment from different manufacturers might fail.

3. Machine learning

The next step in maintenance optimisation is to apply machine learning and predictive analytics to these cases, but machine learning is exponentially dependent on data quality.

Optimising a complex operational chain requires increasing numbers of variables and parameters to be analysed in real time for incremental degrees of benefit.

Using predictive maintenance for the circular economy

The circular economy is a system that looks to eliminate waste and the continual use of resources.

As opposed to a traditional linear economy in which we make, consume and throw away, moving circular is all about creating a circle where we reduce waste and pollution by keeping products and materials in use for as long as possible and finding ways to create new resources from what we discard.

Being part of the circular economy is a good thing from a moral standpoint. But, more to the point, you may be getting pressure from customers and regulatory bodies to do more sustainable business that is better for the environment.

Customers are increasingly appreciating and looking for links with companies that show they care, and the long-lasting relationships you can build like this are like gold dust.

According to the Ellen MacArthur Foundation, the manufacturing industry could save between 10% to 15% on direct materials required for production.

Managing the economics of the circular economy demands that your business understands and remodels your supply chain. You must become experts in predicting failure rates, both individual units and at scale.

And you must create new reverse supply chains, from the consumer back to base or to redistribution centres. Both of these are new disciplines that benefit from predictive maintenance.

How to start using predictive maintenance

Predictive maintenance could help you unlock the ability to reuse product profitably in an environmentally friendly way while maintaining a positive customer experience.

For predictive maintenance, you will need the systems and equipment in place to collect data from connected devices to report back to base. You then have the option to proactively service a unit and extend its lifetime, or to recommend replacement and then bring a unit into its secondary market economy.

Through predictive logistics, you can put this foresight to work, optimising reverse supply chains, and turning them from reactive to proactive. And according to analysts Bain & Co, shippers with optimised distribution networks could expect to increase margins by up to 10%.

In the words of Talking Logistics: “Shippers and service providers must operate smarter, not bigger. This is where profit will be made, and where the leaders will separate from laggards.”

Core to predictive maintenance is collecting, storing and analysing data sets. On a high level, predictive maintenance relies on three layers:

1. Collection – the accumulation of data, which is likely to come from sensors used on devices through the Internet of Things (IoT)
2. Interpretation – data transferred through the collection is stored, analysed and interpreted
3. Prediction – you can predict events through the calculation of event entry probabilities.

Here are some simple steps to getting started

• Start small. If you’re starting from scratch, you’re bound to get some resistance with a new way of working. Start with looking at one or two critical assets initially with your predictive maintenance implementation – it’ll mean you can take care and analyse mistakes in the process before pursuing a large scale roll-out.
• Identify what assets to use for predictive maintenance. You need to ask yourself what assets would work for a predictive maintenance approach. When you first start, it’s probably worth using low-cost or expendable assets to test the reliability of your predictive maintenance approach before going to more mission-critical assets.
• Identify what resources you need. Of course, you need to put in place the tools and technology for predictive maintenance – such as sensors, cameras and software. But it’s not just technology around collecting data from assets you need. You also need to look at what you need in terms of people, training, materials, and physical space.

As a distributor, you should recognise that you’re more under the spotlight when it comes to sustainability and the environment. But there is evidence that the circular economy can work from a business point of view.

Gatwick Airport, for example, implemented a 10-year green strategy in 2010. By 2017, as well as a 10.5% reduction in carbon emissions and a 5% reduction in energy consumption per passenger, it achieved the goal of sending zero untreated waste to landfill.

With predictive maintenance, you can make efficiency gains that will help you save money and increase profitability. You have a significant role to play in engineering secondary markets, and the use of IoT data and AI for predictive applications could be central to your success.

The potential for predictive maintenance is inspiring and it’s certainly worth looking carefully at what it can do for you.

This article was first published in January 2020 and has since been updated for relevance.

Employment Hero announces enhanced global integration with Indeed, including free job adverts and one-click applications.

8 October 2025 – Employment Hero, the global authority on employment, today announced an enhanced global integration with Indeed, expanding on its existing connections with leading candidate sources including LinkedIn and SEEK.

The upgraded integration is designed to give small and medium-sized businesses greater reach and efficiency in their hiring efforts — helping them connect with quality candidates faster while reducing the cost of recruitment.

Through the enhanced Indeed integration, employers using Employment Hero can now:

• Post free job adverts directly from the platform to increase visibility and reach.
• Enable one-click applications, streamlining the candidate experience and boosting conversion rates.
• Use integrated screening questions to accelerate shortlisting and identify top talent quickly.

David Holland, Managing Director of Talent Solutions, Employment Hero

“This upgraded integration marks an important milestone in our mission to build a smarter, more connected employment ecosystem. By moving from a third-party connection to a direct integration with Indeed, we’ve unlocked greater functionality for our clients and candidates alike. This means a more seamless hiring experience, reducing friction, improving data accuracy, and delivering faster, higher-quality matches between employers and job seekers.”

This announcement builds on Employment Hero’s continued investment in making recruitment simpler and more effective for businesses worldwide.

Ben Thompson, CEO and Co-founder of Employment Hero said:

“When Dave Tong and I founded Employment Hero more than a decade ago, the goal was to create proud, confident employers who felt well equipped to employ, pay and manage their people. And we wanted to give small businesses a competitive edge. Looking ahead, our focus remains on simplifying employment and giving SMBs the infrastructure to operate at the same level as the world’s largest companies.”

Di Marco Strano

Le chiamano GANGS. In America rappresentano uno dei problemi criminali più gravi e sono collegate al traffico di droga e di armi e soprattutto agli omicidi (a Los Angeles e Chicago circa il 75% degli omicidi è riconducibile a guerre tra gangs).  Dal 2020 collaboro con un Dipartimento di Polizia a sud di Los Angeles e ho potuto osservare il fenomeno di persona.  Ogni ufficio di polizia della California ha attivato negli anni una specifica unità che si occupa di gangs. Nella zona di Los Angeles sono attive circa quaranta gangs, che si sono sviluppate negli anni Ottanta con l’immigrazione di messicani e asiatici. Le due gang più temute e violente sono i Crips e i Bloods che contano su un totale di 22mila membri e che hanno ispirato il film “colors”. La Crips Gang e la Bloods Gang, sono infatti identificabili dai colori che contraddistinguono gli abiti e altri simboli portati dai loro membri: il colore rosso è il colore distintivo degli affiliati alla Bloods, mentre il blu è quello della Crips. I due famigerati gruppi sono divisi in centinaia di sottogruppi che si affrontano quotidianamente in una guerra senza esclusioni di colpi che provoca ogni anno moltissimi morti. Le bande di origine Latinoamericana più famose sono i Latin King e i Neta. I Latin King furono fondati alla fine degli anni Quaranta a Chicago da cittadini portoricani con l’obiettivo di trasformare il mondo in una nazione latina. I Neta furono invece fondati da Carlos Torres Iriarte, detto la Sombra, un galeotto portoricano che pensava che i detenuti più deboli andassero protetti da quelli più violenti e organizzati. Ma anche dal mondo orientale giungono e si diffondono gangs giovanili pericolosissime. E’ il caso dei gruppi delinquenziali giapponesi che si ispirano alla Yakuza e che amministrano un vasto traffico di droga e altri affari illeciti.

Come ha scritto anni fa Samanta Castellan (ricercatrice presso l’Università di Trento) si possono individuare delle caratteristiche salienti delle gangs giovanili statunitensi (il modello americano). La tipologia di gang di impostazione statunitense ha le seguenti caratteristiche:

• è guidata da un leader riconosciuto;
• ha una ben definita gerarchia interna;
• controlla un territorio, che generalmente coincide con il quartiere dove la banda ha avuto origine;
• è stabile nel tempo;
• è frequentemente coinvolta in comportamenti delinquenziali e in scontri, anche piuttosto cruenti, con le gangs rivali;
• al suo interno è molto sentita l’appartenenza al gruppo;
• tra i suoi membri vi è una forte coesione interna;
• ci sono regole precise che tutti sono tenuti a rispettare e chi infrange tali norme viene severamente punito;
• si distingue dalle altre gangs adottando un nome e altri simboli d’identificazione.

I principali simboli di identificazione delle gangs di tipo statunitense sono:

• uno specifico vocabolario (parole in codice e modifica del significato di parole)
• abbigliamento particolare
• uso di oggetti di un determinato colore

Negli Stati Uniti la lotta alle gangs ha assunto carattere di una vera e propria guerra.  La polizia di Los Angeles le chiama operation hammer, che significa operazione martello. Le quasi ottomila unità che compongono i reparti anti-gangs sono addestrati ed equipaggiati alla stregua di marines con fucili a pompa e fucili d’assalto e vengono impiegati sul fronte di una vera e propria guerra nei ghetti neri ed ispanici ventiquattro ore su ventiquattro. Le operazioni martello prevedono l’impiego di elicotteri, blindati, rastrellamenti di interi edifici. Vengono eseguiti improvvisi blitz (spesso notturni) durante i quali le forze dell’ordine circondano le zone interessate con autoblindo ed elicotteri e poi invadono le case. Tutte le porte che non si aprono vengono sfondate. Spesso, prima di andar via, io poliziotti scrivono sui muri del ghetto teatro dell’operazione con lo spray L.A.P.D. rules, che vuol dire qui comanda il Dipartimento di polizia di Los Angeles. Ma quando la polizia se ne va li ricominciano a comandare loro. La trasformazione del Dipartimento di polizia di Los Angeles in un corpo paramilitare ha inizio negli anni ’50, a opera di William Paker, legato agli ambienti dell’estrema destra, il quale, appena insediato a capo della polizia, diede corso a un radicale processo di militarizzazione del Lapd (Division internal affairs della polizia), trasformandolo da accozzaglia di poliziotti con modesta professionalità in un moderno e super efficiente burocratico apparato poliziesco. Ma anche in Europa vedremo un giorno uno scenario del genere e dovremo affrontare delle compagini criminali così pericolose? All’inizio degli anni 2000 probabilmente le nostre forze di polizia sono rimaste un po’ sorprese e hanno forse un po’ “sottovalutato” il problema. In Italia le gangs delinquenziali su base etnica cominciano da qualche anno a farsi sentire. Attualmente sono prevalentemente composte da giovani dai 15 ai 25 anni. Alcune gangs sono composte dai figli degli immigrati ecuadoregni e di altre nazioni sudamericane che sono venuti nel nostro paese negli anni 90’, soprattutto a Genova e a Milano e poi trasferiti in altre città italiane (Roma, Firenze, ecc.). Questi immigrati è riuscito ad integrarsi abbastanza bene ma i loro figli hanno cominciato a vivere la strada e ad aggregarsi e alla fine hanno iniziato a porre in essere comportamenti devianti. Poi ci sono le gangs di giovani nordafricani che operano sia al nord (Milano e Torino) che nel sud (soprattutto nel sud della Sicilia) e si dedicano al traffico di droghe. Anche in Italia sono arrivati quindi da qualche anno i Latin King, ma anche i loro acerrimi nemici, i Neta, fondati negli anni Settanta a Porto Rico. Una ragnatela che ha il suo epicentro a Genova e che si sta espandendo a Chiavari, Milano, Torino, Roma, e un po’ in tutta Italia. A Milano i Latin King sono 100/200 ragazzi tra i quattordici e i vent’anni, per lo più ecuadoregni, che si riconoscono dalle bandane e i tre tagli verticali su un sopracciglio e frequentano le stazioni della metropolitana milanese. A Genova i Latin King sono circa 300 nel quartiere di Sampierdarena. I Neta genovesi (circa 150, i primi arrivati in Italia) sono nella zona dell’Acquario, in pieno centro storico. Anni fa ci è scappato anche un morto (Miguel). Ogni squadra ha il suo territorio e il nemico non può violarlo. Nelle loro riserve le bande commettono prepotenze, rapine, scippi e violenze sessuali. Reati per ora circoscritti all’interno delle comunità sudamericane. Nell’ambito delle gangs giovanili italiane, quelle che coinvolgono i più giovani, troviamo anche gruppi di ROM e bande di quartiere e poi ci sono i minori sfruttati dalle organizzazioni criminali. Ci troviamo al confine tra gruppi di bulli di quartiere e vere e proprie bande delinquenziali. Spesso provengono dalle aree di emarginazione urbane ma a volte si tratta anche di “figli di papà” che rapinano e taglieggiano i loro coetanei. La tossicodipendenza e l’alcolismo giovanile sono spesso la cornice di questo drammatico fenomeno. Il fenomeno gangs in Italia si manifesta infine anche attraverso lo sfruttamento di gruppi di minori da parte della criminalità organizzata. La ridotta punibilità del minore nell’ordinamento italiano li rende particolarmente utili per lo svolgimento di diversi traffici. La camorra e la sacra corona unita li usano per la distribuzione di droga e di merce di contrabbando. Operazioni di polizia nel corso degli anni hanno inoltre mostrato che i minorenni, vengono a volte presi “in affitto” da famiglie poco abbienti dell’est europeo. Venivano destinati a furti, al traffico di stupefacenti, all’accattonaggio e ed alla prostituzione. Chi si rifiuta viene minacciato e picchiato selvaggiamente. Insomma un problema, quello delle gangs giovanili, da mantenere sotto un costante monitoraggio per evitare che la loro pericolosità criminale possa aumentare negli anni e giungere fino a quella registrata negli scenari statunitensi.

References:
“13 American Gangs That Are Keeping The FBI Up At Night.” 2012. 27 May. 2014 <

“City of Los Angeles – StreetGangs.Com.” 2010. 15 May. 2014 <

“Drugs and Gangs Fast Facts – Department of Justice.” 2013. 15 May. 2014 <

“Gang – Wikipedia, the free encyclopedia.” 2003. 21 May. 2014 <

“Top Ten Most Wanted Gang Members – Los Angeles Police …” 2008. 15 May. 2014 <

“What Gangs Do – Los Angeles Police Department.” 2006. 15 May. 2014 <

Payroll bureaus play a critical role in keeping SMEs running smoothly – but for too long, the technology designed for them has fallen short. Outdated desktop platforms, growth penalties, and manual compliance have slowed bureaus down while client expectations have only grown sharper. 

Employment Hero takes a different approach. Our Bureau Partner Programme is built to give payroll bureaus and accountants what they’ve always deserved: the ability to scale payroll without penalties, the opportunity to create new recurring revenue, and the confidence that compliance and automation are handled in the background.

Here are 7 reasons why your firm should choose Employment Hero to power your services.

1. Automation at scale

Every bureau knows the pain of repetitive payroll admin: double-checking calculations, chasing compliance updates, and tracking submissions. Many tools promise to solve it – but often add complexity instead.

Employment Hero automates the core workflows that matter. With built-in HMRC workflows, everything from RTI (FPS/EPS) submissions to tax code and National Insurance updates, plus student loan start/stop notices, you can have peace of mind knowing that nothing gets missed.  The Bureau Dashboard gives you oversight of every client’s pay run status, highlighting errors and next steps at a glance. Bulk actions, portfolio controls and automated pay schedules cut down repetitive work. l

And because Employment Hero is cloud-based, multi-user and secure you can access payroll anywhere, on any device, without the hassle of installs.

2. Advanced reporting and insights

Processing payroll is only part of the story. The real value for bureaus comes when they step into the role of trusted advisor – and that requires clear, accessible reporting.

One-click pay calculation reports make it simple to break down statutory pay, tax and National Insurance, giving bureaus a clear way to explain payslips and answer client questions with confidence. Report packs can also be scheduled and automated, delivering P32s and other essential packs in CSV, Excel or PDF format. You choose the frequency, whether weekly, monthly or customised and send everything from HMRC payment summaries to detailed activity logs right on time.

And with a fully searchable pay run history, every draft, submission, journal and status update is right at your fingertips. No more digging through emails or spreadsheets — bureaus can instantly access past records, resolve queries quickly and focus on strengthening client relationships  rather than chasing paperwork.

3. Employee self-service app

Cutting email volume starts with giving employees instant access to the information they need. With Employment Hero’s self-service app, everything comes out of the box with payroll — employees can view payslips and P60s, check leave balances, and update personal details. Secure email links make sharing and storing payslips simple and safe, reducing repetitive admin for bureaus and their clients.

Payments are just as seamless. Whether you’re using BACS, Open Banking or Telleroo, Employment Hero provides step-by-step, in-app guidance to get everything set up correctly. That means faster, more reliable payments for employees, and fewer questions landing in your inbox.

3. Seamless digital onboarding

Getting new businesses and employees set up cleanly without duplication is essential for payroll bureaus. Employment Hero makes it fast and simple to onboard at scale.

Adding a new business takes just minutes: enter details manually or pull registered information directly from Companies House for reference. For higher volumes, bureaus can use CSV bulk upload with ready-made templates to save time and avoid errors. Bulk employee imports are just as straightforward, with support for FPS, Sage or Excel files, perfect when switching dozens of clients or moving 100+ employees in one go.

The right-first-time setup ensures everything is captured digitally, from starter checklists and P45s to bank details and right-to-work documentation. That means less chasing for missing forms and fewer errors. For your clients, it translates into faster starts, fewer delays and cleaner data from day one.

4. Integrated HR and Payroll

Running payroll separately from HR creates duplication and errors. Employment Hero connects the two, so bureaus and their clients avoid unnecessary admin.

When clients use Employment Hero HR with payroll, everything flows seamlessly. The result is cleaner payroll cycles with fewer manual updates, fewer mismatches and fewer errors. Employees also benefit from one app for everything – payslips, timesheets, contracts and documents. 

For your clients, it feels like one platform for both people and pay delivering a modern, connected employee experience.

6. Scalable partnership model

With Employment Hero, you pay a flat annual fee with unlimited clients and payslips, so you can grow your portfolio without worrying about per-client or per-employee charges eating into margins.

Accounting integrations keep finance aligned by posting journals directly to Xero, QuickBooks, FreeAgent, Sage and more. In-app support scales with you, with AI-powered suggestions for quick answers and seamless escalation to UK-based support when you need it.

Refer your clients to Employment Hero HR and you unlock a recurring revenue stream or client discount, while they unlock the benefits of a fully integrated HR and payroll platform.

7. Trusted compliance and security

Operate with confidence knowing Employment Hero helps keep your bureau and your clients protected. Compliance updates are  updated and  applied automatically in the cloud to help stop you from missing a legislative change.

Full activity logs and audit trails provide transparency across bureau and client levels.  Data is safeguarded with GDPR-ready controls, secure handling and role-based access through portfolio assignments.

With compliance and security built in, bureaus can focus on running payroll while knowing safeguards are always in place.

Power your Payroll Bureau with Employment Hero

Employment Hero is built for payroll bureaus and accountants who want more than “good enough”. By combining automation, compliance, HR integration and a scalable partner model, we empower bureaus to run payroll more efficiently, add more value to your clients and unlock new revenue opportunities.

Ready to transform your bureau? Learn how to join the Employment Hero-powered network today.

Relazione al Congresso nazionale dell’A.I.C.A. Reggio Calabria, 27 ottobre 2022.

Mi chiamo Marco Strano e sono un Dirigente Psicologo della Polizia di Stato in quiescenza dal 2020 e attualmente senior consultant di un Dipartimento di Polizia nel sud della California. Mi sono occupato di cyber criminologia e cyber security a tempo pieno dal 1995 fino al 2005 e, in particolare, dal 2001 al 2005 ho diretto l’UACI (l’unità di analisi sui crimini informatici) della polizia postale e delle comunicazioni. In seguito ho continuato a occuparmi di Cyber Crime nell’ambito della consulenza aziendale sia in Italia che all’estero e ho continuato a fare ricerca soprattutto nell’ambito delle aziende.

Attualmente, nonostante l’attività di sicurezza informatica si sia molto evoluta sia in termini qualitativi ma anche in termini quantitativi questo per certi versi non ha contribuito a limitare i rischi. Il motivo è abbastanza banale: negli ultimi anni sono aumentati in maniera esponenziale le attività aziendali, di gestione della cosa pubblica e in generale della vita degli individui affidate a sistemi informatici.

L’accesso a internet l’utilizzo di smartphone e di computers e in generale le procedure affidate alle tecnologie digitali negli ultimi 20 anni sono aumentate a dismisura ed quindi chiaro che statisticamente sono aumentati anche i rischi di crimini informatici.

Anche il passaggio dall’identità fisica e documentale all’identità digitale per lo svolgimento di attività fondamentali nella vita dell’individuo e nelle procedure delle organizzazioni si sta progressivamente realizzando e questo offre ovviamente il fianco a un aumento degli illeciti informatici.

Non abbiamo a disposizione dei dati statistici attendibili sul numero reale degli attacchi informatici a singoli e a organizzazioni pubbliche e private. Solo una percentuale di tali illeciti viene infatti denunciata (perché le organizzazioni non vogliono quasi mai rendere pubbliche le loro vulnerabilità) e sovente le vittime degli attacchi non si rendono conto di averli subiti.

L’ambito del cybercrime dove abbiamo la possibilità di avere a disposizione dei dati più attendibili è quello delle truffe e delle frodi dove il volume totale sembra essere notevolmente aumentato negli ultimi anni.

È mia opinione che il fattore umano rappresenti ancora l’elemento cardine della sicurezza informatica e il suo studio deve quindi necessariamente affiancarsi allo sviluppo delle tecnologie e delle procedure di sicurezza.

L’elemento primario nel fattore umano legato alla Cyber-sicurezza, è ovviamente quello che viene chiamato tecnicamente “percezione del rischio”. Maggiore o minore percezione del rischio fa sì che l’utente di tecnologie informatiche adotti un meno di comportamenti sicuri, sia nell’ambito delle organizzazioni che a livello del singolo utente.

La percezione del rischio di attacco informatico è un elemento che degli psicologi appositamente addestrati sono in grado di misurare con degli strumenti analitici tipici della loro professione (tests, interviste, osservazione, ecc.). In altri contesti di rischio, e mi riferisco per esempio alle problematiche di sicurezza del lavoro nei cantieri, abitualmente vengono condotte ricerche o attività di prevenzione legati proprio alla percezione del rischio.

Mentre, per quanto riguarda i rischi nella sicurezza informatica, dove i rischi sono ovviamente legati alla possibilità di subire un danno per un illecito, le valutazioni sulla percezione del rischio negli utenti e nelle organizzazioni sono purtroppo ancora un’attività residuale nei percorsi di messa in sicurezza.

Quello che sembra essere (storicamente) più avanti rispetto ad altri ambiti è probabilmente il settore bancario che ha nella sua cultura organizzativa e nella sua cultura d’impresa il fattore sicurezza molto radicato.

Un altro settore che è storicamente più avanzato degli altri è quello militare dove il concetto di compartimentazione interna delle informazioni (per evitare gli attacchi insiders) ottenuto adottando una specifica formazione ed efficaci procedure di sicurezza anche nel flusso interno di informazioni tra componenti dell’organizzazione è un qualcosa che è da sempre fortemente radicato nella sua cultura.

Ma altri comparti aziendali sembrano invece ancora essere un po’ indietro rispetto al concetto del fattore umano nella cyber-security.

Le organizzazioni che vogliono adottare contromisure efficaci per evitare illeciti nei contesti digitali non devono quindi implementare solo le contromisure che vengono dette tecnicamente “difese perimetrali” vale a dire tecnologie per evitare che qualcuno dall’esterno di un’organizzazione riesca ad introdursi nel loro sistema telematico (quello che noi tutti conosciamo come attività di hacking) ma devono contemporaneamente migliorare la cultura della sicurezza (security awareness) delle persone che operano all’interno dell’organizzazione e naturalmente le procedure di sicurezza, prendendo esempio da quei comparti pubblici e privati che sono più avanti degli altri (comparto militare e comparto bancario).

CYBERCRIME E INVESTIGAZIONI

Sul versante investigativo la specializzazione di reparti investigativi o di magistrati diventerà sempre più anacronistica. Entro una certa un certo numero di anni probabilmente non esisterà più la polizia postale e delle comunicazioni o la sezione reati telematici dell’arma dei Carabinieri e della Guardia di Finanza perché in ogni forma di crimine sarà presente qualcosa di digitale, di informatico per cui tutte le forze di polizia, compresa la Stazione Carabinieri più remota o il Commissariato di Polizia più “periferico”, dovranno necessariamente essere in grado di mettere il naso in qualche illecito che a che fare con le tecnologie digitali perché il mondo diventerà così digitale nei prossimi anni che sarà impossibile ragionare delimitando mondi reali e mondi virtuali. Ci troveremo di fronte a un unico mondo con componenti reali e componenti virtuali fortemente interconnessi.

CRIMINAL PROFILING E CYBERCRIME

Nel profilo criminale tipico di coloro che fanno degli attacchi informatici c’è stata una modifica negli ultimi anni. Conoscere il profilo di chi fa gli attacchi è fondamentale a mio avviso per organizzare delle contromisure efficaci. Solamente conoscendo il comportamento e il profilo di chi ti può attaccare possiamo organizzare delle difese realmente efficaci.

Nell’ambito della cyber-criminologia gli attaccanti normalmente rientrano in due macro categorie: gli outsider e gli insider, vale a dire chi attacca una organizzazione o un singolo individuo dall’esterno (i famosi hackers) o chi invece l’attacco lo fa dall’interno perché è un membro dell’organizzazione oppure una persona che vive vicino al singolo individuo che viene attaccato.

Nel profiling una importante tipologia/classificazione riguarda poi il livello di competenza criminale di colui che attacca e qui e normalmente ci sono due macro categorie: i professionisti (gli esperti) e i dilettanti che hanno scarse competenze ma che comunque possono riuscire comunque a provocare dei danni.

Quindi il profilo che è possibile realizzare rispetto a un cybercriminale è primariamente un profilo che considera il ruolo nell’organizzazione (interno/esterno) e il livello di competenza tecno-criminale. All’interno delle macro categorie poi ci sono infinite sfumature naturalmente.

Riguardo il profilo di personalità dell’attaccante, abbiamo attualmente in corso una ricerca sul campo (in città universitarie statunitensi) che utilizzando interviste semistrutturate a giovani hackers, sta cercando di delineare il profilo di questi giovani criminali.

PROFILO DI VULNERABILITA’ DELLA VITTIMA

Un’altra tipologia di profilo che è possibile fare nell’ambito della cybersecurity riguarda le possibilità che un singolo individuo o un’organizzazione venga attaccata quindi una valutazione del rischio potenziale. Questo genere di profili considera normalmente le due variabili classiche che sono la vulnerabilità del target e l’appetibilità del target ma una valutazione basata su questi due elementi ovviamente potrebbe apparire banale e quindi vengono utilizzati degli altri fattori di analisi che servono per delineare l’andamento nel tempo del rischio.

La mia equipe di ricerca negli anni ha sviluppato dei modelli analitici predittivi in grado di valutare quali sono livelli di rischio di vittimizzazione da cybercrime per un’organizzazione e per un singolo individuo.

Per verificare la sicurezza di un’organizzazione da molti anni le società specializzate effettuano un vulnerability assessment che serve per individuare situazioni di rischio. Normalmente in queste verifiche intervengono diverse società specializzate in diverse aree di rischio che però sovente non comunicano tra loro. L’approccio progettato dallo scrivente inizialmente durante il periodo di servizio alla Polizia Postale e delle Comunicazioni e implementato poi in ambito civile attraverso un gruppo di ricerca, suggerisce invece un approccio integrato dove un unico gruppo di consulenti (coordinato) analizza contemporaneamente tutte le aree critiche di un’organizzazione. Un vulnerability assessment integrato è in grado di valutare quindi contemporaneamente gli elementi di rischio di intrusione fisica, informatica e psicologica all’interno dell’organizzazione da parte di soggetti esterni ostili o di insiders.

Il protocollo di ricerca da noi adottato per la messa a punto del nostro I.V.R.A (Integrated Vulnerability Risk Assessment) parte da un campione di aziende/organizzazioni e di singoli individui analizzando le situazioni in cui gli attacchi hanno avuto o meno successo e le caratteristiche organizzative, tecnologiche e psicologiche della vittima. Da questo genere di analisi emergono evidentemente gli elementi di appetibilità e vulnerabilità compatibili con il successo dell’azione illegale.

Il nostro I.V.R.A. è stato presentato per la prima volta (in versione beta) all’edizione 2014 di BAKUTEL, la prestigiosa convention sull’information technology che si svolge ogni anno in Azerbaijan ed è composto da diversi strumenti operativi per la valutazione e la prevenzione del rischio di attacchi informatici nelle organizzazioni pubbliche e private e nei singoli individui. Dopo più di 8 anni di sperimentazioni e di esperienze sul campo, questo metodo di analisi (I.V.R.A.) si è sviluppato ed è ora a disposizione di organizzazioni pubbliche e private. I costi dello strumento sono inoltre molto contenuti e i tempi di somministrazione sono molto rapidi (circa cinque giorni ogni 100 persone). Il protocollo di intervento prevede una fase iniziale di misurazione/valutazione e una fase successiva di correzione delle vulnerabilità.

Il C.S.L.S.G., il centro studi che presiedo, è uno dei più antichi d’Italia, fondato nel 1999 che continua a svolgere delle ricerche sulla sicurezza informatica, soprattutto quella legata al mondo aziendale ed è a disposizione per qualsiasi tipo di approfondimento nell’ambito del fattore umano della sicurezza informatica delle organizzazioni di singoli individui.

Talvolta certe “bufale” vengono create anche a fin di bene, ad esempio per portare un pochino di fascino in un territorio ma anche per favorire così alcuni esercizi commerciali incrementando la loro clientela. Tali “bufale” si definiscono in questo caso “iperstizioni” termine coniato da Nick Land, filosofo e scrittore britannico, padre dell’“Accelerazionismo”, per definire delle notizie prive di alcun fondamento che però viaggiano nel tempo e assumono progressivamente sempre più credibilità. Le iperstizioni sono quindi leggende, concezioni, credenze, interpretazioni e così via, il cui strumento di propagazione principale è la diffusione massiva attraverso i media digitali (definizione reperita su concetticontrastivi.org). Dopo la creazione di una storia più o meno credibile è sufficiente secondo Nick Land pubblicarla su uno spazio web (es. un piccolo giornale on-line) e poi iniziare a diffonderla attraverso i social. A questo punto è il funzionamento in se della rete e dei social che fa il resto, attraverso il meccanismo delle condivisioni. Dopo un certo periodo di tempo (da qualche mese a qualche anno) la “bufala” rimbalza all’interno della rete e coloro che ne vengono a conoscenza difficilmente operano una verifica a ritroso per valutarne l’attendibilità. Alla fine l’iperstizione viene vissuta ed interpretata come una leggenda (o addirittura come un avvenimento storico) che si tramanda dalla notte dei tempi anche se, in realtà, è stata rilasciata pochi mesi prima. Nella attuale modalità di fruizione delle informazioni (abbastanza superficiale) ciò diviene una cosa possibile e frequente. In tale ottica tra le tante iniziative per ammantare di mistero un luogo e attirare così l’interesse di bambini ma anche di adulti, la collocazione di una “spada nella roccia” sembra essere una trovata assai diffusa, sia in Italia che in altre nazioni. Del resto la fiaba-leggenda di Re Artù è conosciuta praticamente da tutti e la spada rappresenta un elemento simbolico molto semplice ed efficace. Tra le varie “spade nella roccia” italiane quella che ha raggiunto un certo livello di conoscenza tra il pubblico è certamente quella che è stata collocata per volontà della Comunità Montana nel 2017 sul Monte Terminillo (in provincia di Rieti) e che poi, a causa dell’erosione da parte degli agenti atmosferici ma anche a seguito di vandalizzazioni, è stata ricollocata alcune volte negli anni seguenti. L’iperstizione creata dalla Comunità Montana del Terminillo, sposata appieno da Felice Marchioni, un serissimo agente immobiliare di Rieti che ha contribuito (insieme alla comunità montana) alla creazione di questa invenzione, in effetti ha avuto successo e ben presto la spada del Terminillo è divenuta un punto di riferimento oltre che per giochi di bambini (per cui era stata ideata inizialmente) anche poi come luogo di appuntamento per gitanti e appassionati di trekking. La genialità di Felice & Co si è però manifestata creando, parallelamente alla collocazione della spada, una simpatica leggenda su un presunto cavaliere templare, tal Guy II De La Roche, che insieme a quattro suoi “fratelli” sarebbe giunto fino al Terminillo in fuga dalla persecuzione del Re di Francia e, dopo aver abbandonato le armi e l’abito templare si sarebbe fatto Frate (con il nome di Fra’ Bernardo) e avrebbe ottenuto ospitalità in un monastero non distante dal luogo dove la spada è stata lasciata. Sulla base di alcune storie fornite dai Beni Civici di Vazia, Felice Marchioni, attingendo oltre che dalla sua fervida fantasia, da alcune fonti storiche e letterarie su internet, con il contributo di un letterato reatino ha addirittura scritto un “testamento” di questo fantomatico Guy De La Roche (divenuto Fra’ Bernardo), circolato dapprima su vari depliant legati al Sentiero Planetario. In seguito il “testamento” è stato poi inserito su alcuni siti web dedicati alle gite per famiglie, ai misteri ed alle leggende. Guy II De La Roche in realtà non è mai stato un templare, è esistito realmente ma è morto giovanissimo (a circa 28 anni) e, secondo i documenti storici ufficiali, è stato sepolto nel Monastero di Daphni in Grecia. Aveva un nome accattivante per lanciare la leggenda, in realtà però non era un monaco-guerriero, essendo felicemente sposato con una nobile francese. Erano però templari alcuni suoi parenti e questo è apparso sufficiente per rendere credibile la narrazione, per lo meno per coloro che non hanno una solida preparazione sulla storia medievale. La “bufala” ideata da Marchioni insieme ad altri, si è resa credibile negli anni anche perché nei pressi del Monte Terminillo esiste una località che si chiama “Pian de Rosce” (un nome con una sonorità simile a Roche) che però, come sottolineato anche da Giovan Battista Pellegrini nel suo libro “Toponomastica Italiana” (edito da Ulrico Hoepli di Milano) deriva dal latino medievale e si riferisce al colore rosso, presumibilmente per la colorazione delle foglie che in autunno ricoprono il terreno da quelle parti. La leggenda della spada nella roccia sul monte Terminillo e dei 5 templari, rimbalzando dal 2017 su giornaletti web ma poi anche su qualche testata più prestigiosa, si è comunque rapidamente diffusa, anche se tra gli abitanti di Rieti e dei borghi che circondano il Terminillo (a parte qualche sprovveduto), è abbastanza risaputo che all’origine di tutto ciò non ci sono i Templari con i loro misteri ma semplicemente la geniale trovata della Comunità Montana sostenuta da Felice Marchioni che è riuscito a costruire dal nulla una vera e propria “iperstizione” che sembra ora essere in grado di camminare con le sue gambe ed effettivamente ha donato un tocco di “fascino” e di mistero al Monte Terminillo. Come però ha sottolineato a RECCOM Diego Volpe, studente universitario di storia ed autore di diversi testi sui Templari, le leggende su fatti “storici”, anche se possono intrattenere i bambini e contribuire ad attirare in una area geografica alcuni appassionati del “mistero”, possono talvolta creare un po di confusione nei progetti di ricerca storico-scientifici seri (Volpe sta sviluppando da tempo in provincia di Rieti, in Umbria e nel viterbese, uno studio sistematico sulla presenza dei Cavalieri Templari, basato sia su documenti d’archivio che sul censimento di simboli rinvenuti in manufatti sacri e profani) ed è quindi necessario stabilire un confine netto tra le leggende popolari e gli avvenimenti storici realmente accaduti in base ai documenti ufficiali.